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企业要当增长冠军须拒绝并购诱惑

如果政治学者詹姆斯·弗林是正确的，发达国家人的智商每10年就会提高大约3分，那么今年1月，我们应能拿到2010年预计将增加的3分中的第二分。我确信，你的自我感觉已经好一些了。

那么，2007年并购市场将更为稳健，打破去年的创记录卷绕的簧圈产生了应力水平，这一前景能让新年的乐观情绪持续下去吗？发表在最新一期《麦肯锡金融报告》上的一篇文章显示，交易撮合者确实越来越擅长并购交易，他们学会了避开估价过高的风险，为股东创造更大价值。这一分析和伦敦卡斯商学院斯科特·莫勒与咨询公司韬睿共同研究的结果不谋而合。或许投资银行和企业高管已开始感受到“弗林效应”。

对于并购从业者受到新启发的说法，我迄今仍未完全信服——尽管与去年相比，我的怀疑程度已有所降低。即便全球股市在新年伊始整体表现活跃，可以归结为市场对并购热潮将持续下去的预期，但也不能据此认为，所有与大额交易相关的老问题已得到解决。

咨询机构埃森哲最新研究结果的出炉适逢其时，它提醒那些最大胆的交易撮合者，并购活动仍相当复杂、危险和不可预测。这项对美国154名高级经理进行的调查发现，交易前计划不充分仍会造成一系列硅二极管人们熟悉的现实问题，在分析师吹风会或为宣布并购消息而召开的发布会上，这些问题往往不会得到讨论。

造成价值毁灭的问题包括：协同效应低于计划；供应链中断，影响销售；库存增加，销售产品成本上升；产品质量下滑。不一而足。

所有商界领袖都明白（不过有些人选择了忘记）的是，最可持续的增长方式是有机增长，即企业增长的基础是在市场上取得成功，而非受到另一宗交易的急速推动。但有机增长需要更长时间，要付出大量艰苦而乏味的努力，而且可能得不到股市的认可，因此，具有讽刺意味的是，它会令一家企业容易向被收购这一非有机事件低头。难怪事实如此多次地证明，并购交易快速成功的诱惑是不可抵御的。

学者和咨询顾问有时声称，一两个的简单进展——或者是彻底的、有破坏性的创新，或者是文化方面的转变——都会阻碍企业实现更可持续的增长。但总体而言，这条窄路不会比直接收购较小的竞争者更有助于实现持续增长。

那么你该怎么做？那些通过有机增长成长起来并在继续有机增长的企业有什么特点？去年底，英国美世德尔塔咨询公司出版了关于所谓“增长冠军”的研究报告——《决意增长》，该公司董事长玛格丽特·埃克斯利在报告中提出了一些建议。

在选定的212家美欧公司刹车鼓中，只有23家可赢得增长冠军的称号。在5年的时间内，这些公司都努力实现了持续的同比增长，其中多数公司收入增加、净营运收益增长、股价上升，增速是其他公司的两倍。

美世德尔塔发现，在这23家表现优异的公司中，有6种行为是相同的。增长冠军们非常清楚哪些领域是它们的增长点，知道如何在这些领域赚取利润。

这些公司各”乔金樑说个级别的执行都非常出色，而且会努力发扬这个优点。它们对投资机遇做出了有效取舍。它们有强大的衡量文化，能很好地使用反馈，而且业务重心只放在少数几项举措上。

这些行为得到了4个“能够”的支持：增长冠军能够培养企业领袖实现内部增长的能力；能够形成一种让人们可以适应变化的文化；能够减少管理层级，加速决策过程；能够组织跨领域或区域性的正式论坛，以引导创新。

这些听上去都非常棒。但现实又如何呢儿童家具？增长冠军简单行事的方式让埃克斯利深受震动。

埃克可分为楔形类夹具（指采取斜面锁紧原理结构的夹具）、对夹类夹具（指采取单面或双面罗纹顶紧原理结构的夹具）、缠绕类夹具（指试样通过缠绕方式锁紧的夹具）、偏心类夹具指采取（偏心锁紧原理结构的夹具）、杠杆类夹具（指采取杠杆力放大原理结构的夹具）、台肩类夹具（指适用于台肩试样的夹具）、螺栓类夹具（指适用于螺栓、螺钉、螺柱等测试罗纹强度的夹具）、90°剥离类夹具（指适用于两试样进行垂具斯利在报告中将美国房地产公司世邦魏理仕首席执行官布雷特·怀特奉为一位明星见证者。她援引怀特的话称：“我们不会把自己隔离几周，专门研究战略计划，因为业务的变化比计划快。我们非常依赖经验。我们不说废话，专注于什么能挣钱。”

埃克斯利还提到了钢铁制造商哥鲁氏的首席执行官菲利普·瓦兰。在瓦兰的领导下，2002年濒临破产的哥鲁氏，如今成为了正在进行的50亿英镑竞购战的收购目标。

埃克斯利表示：“他只是非常直接地问了问，该公司到底应从事哪些业务。他砍掉了许多业务。这是一种非常强硬但却有效的方式。”另外一个精简业务的典型是宝洁，该公司也在年复一年地减掉一些品牌。

长期的成功基于明确且坚定的管理决策。如果你希望下一季度的报告更吸引人，用另一宗交易人为制造一些刀形闸阀增甜剂的确不错。但要得到健康的、更诱人的、持续更长久的结果，就该转向有机增长了。(end)

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